Renze van Goor (Finance Manager bij Wecreate Consulting)
Renze ziet finance niet als een vak van cijfers alleen. Die basis staat bij hem niet ter discussie: hij denkt analytisch, ziet snel waar processen vastlopen en heeft organisaties geholpen hun financiële functie opnieuw op te bouwen. Maar wat hem onderscheidt, zit in wat er daarna gebeurt. “Wordt het inzicht gebruikt? Leiden cijfers tot andere keuzes? Of blijft het bij constateren?”
Zijn toegevoegde waarde zit precies daar: Finance, IT en Data verbinden met de business en zorgen dat inzichten niet alleen ontstaan, maar ook onderdeel worden van de dagelijkse sturing.
Voor hem zit daar het verschil tussen een goede en een relevante financial. Cijfers zijn pas waardevol als ze leiden tot betere gesprekken en keuzes, gebaseerd op feiten, data en inzicht in plaats van alleen onderbuik of ervaring. Daarin creëert Finance haar toegevoegde waarde. Dat ontstaat alleen als je begrijpt wat er echt speelt in een organisatie en verder kijkt dan rapportages.
Nieuwsgierigheid als vertrekpunt
Die manier van kijken ontstaat niet vanuit een klassieke route. Al vroeg is Van Goor gefascineerd door hoe organisaties werken. Als vijftienjarige belt hij aan bij een directeur voor een schoolopdracht. Wat blijft hangen, is niet de inhoud van het gesprek, maar het besef dat iemand overzicht heeft en keuzes maakt die doorwerken in een hele organisatie.
Tijdens zijn studie bedrijfseconomie pakt hij de analytische kant snel op, maar merkt hij ook dat cijfers hem niet genoeg zijn. Hij wil begrijpen waarom dingen lopen zoals ze lopen. Dat verschil wordt scherp zichtbaar tijdens een korte periode bij een accountantskantoor: de inhoud klopt, maar het voelt te ver weg van de praktijk.
“De harde kant van finance zit er zeker. Maar voornamelijk het menselijke stuk, de verbinding. Dat miste ik.”
Het podium als leerschool
In diezelfde periode staat hij jarenlang op het podium in een cabaretduo. Wat klein begint, groeit uit tot meerdere programma’s. Geen carrièrepad, maar wel een fundament dat later direct terugkomt in zijn werk.
“Hoe kun je een verhaal vertellen? Hoe kun je mensen binden? Hoe kun je mensen boeien?” Dat leert hij daar. En ook: aanvoelen wanneer je iemand wel of niet mee hebt. In organisaties werkt dat precies zo. Een analyse kan nog zo goed zijn, als die niet landt, gebeurt er niets. Die sensitiviteit voor hoe een boodschap landt, is sindsdien een vast onderdeel van hoe hij zijn rol invult.
Bouwen terwijl het doordraait
Alles wat hij tot dan toe heeft opgebouwd, twee grote ERP-implementaties, het neerzetten van financiële functies en het trainen van teams in het buitenland, komt samen wanneer hij instapt bij zijn huidige werkgever. De organisatie groeit hard en de financiële functie moet mee.
“Ik ben meteen in het diepe gegooid. Iedereen had hoge verwachtingen, maar er was nog weinig om op te bouwen.” Dat vraagt om scherpe keuzes over wat eerst komt.
Wat volgt is drie jaar stap voor stap ontwikkelen terwijl het bedrijf doordraait. Het eerste jaar draait om de basis: systemen inrichten, afspraken maken over hoe gerapporteerd wordt en zorgen dat er überhaupt inzicht ontstaat. Dat betekende ook keuzes maken die niet voor iedereen logisch waren. Eerst investeren in structuur en inzicht, terwijl de druk hoog was om direct op output te sturen. Achteraf bleek dat essentieel om later echt te kunnen versnellen.
Tegelijk legt hij de fundering voor het team: welke rollen zijn nodig, nu en in de komende jaren, en hoe ontwikkel je finance verder richting een echte businesspartner, met slim gebruik van technologie zoals Power BI. In het tweede jaar verschuift de focus naar teamvorming en stuurinformatie. Hoe groeit het team, hoe ontwikkelen mensen zich en hoe sluit dat aan bij het organisatiebelang? In het derde jaar draait het om gedrag: de informatie is er, maar wordt er ook naar gehandeld?
Achteraf kijkt hij scherp terug op die periode. Soms hield hij te veel rekening met hoe dingen waren, terwijl er juist duidelijkheid nodig was over waar het naartoe moest. Tegelijk ziet hij die fase als essentieel. Hier ervaart hij opnieuw dat het neerzetten van een financiële functie niet alleen draait om systemen en cijfers, maar net zo goed om context, timing en het meenemen van mensen in verandering. Volgens Van Goor ligt daar de kern van leiderschap.
Hoe zet je je eigen leiderschap in om doelen te halen, mensen mee te krijgen en bij te sturen, en strategisch te denken vanuit het perspectief van de organisatie als geheel? Juist daardoor sturen ze vandaag scherper op capaciteit en marge en kunnen ze eerder bijsturen op projecten die achterblijven.
Van inzicht naar sturing
Als de basis staat, ontstaat een nieuw vraagstuk. Teams krijgen betere informatie, maar gebruiken die nog niet volledig. Cijfers worden anders geïnterpreteerd dan bedoeld, waardoor beslissingen alsnog op gevoel worden genomen.
“Finance heeft een unieke plek in de organisatie. Je hebt een breed zicht op wat er gebeurt: welke keuzes invloed hebben op elkaar, wat elkaar versterkt en verbindt. Finance is het hart van de organisatie. Als je dat overzicht kunt verbinden met de activiteiten in de business, kun je de juiste scenario’s en keuzes zichtbaar maken voor MT en directie. Maar uiteindelijk gaat het ook om het gedrag van mensen. En gedrag veranderen is veel lastiger dan sturen op cijfers.”
Dat vraagt dat je als financial uit je domein stapt: vragen stellen, aannames uitdagen en helpen om cijfers te vertalen naar keuzes die daadwerkelijk worden gemaakt.
“Daarbij zie ik het ook als mijn rol om het gesprek in het MT aan te scherpen: wat betekenen deze inzichten voor onze keuzes? Waar gaan we mee door en waar niet? Pas als die keuzes expliciet worden gemaakt, ontstaat echte sturing.”
Tegelijk vraagt het dat je zorgt dat de juiste informatie er altijd is. Door data uit verschillende systemen te combineren en processen te automatiseren, worden inzichten continu beschikbaar en onderdeel van het ritme van de organisatie.
Concreet betekent dat bij zijn organisatie: een vaste driehoek van teamleider, projectleider en projectcontroller die samen periodiek door alle lopende projecten lopen. Daarbij wordt integraal gekeken naar voortgang, prestaties, impact op de organisatie en wat er binnen teams nodig is.
Niet om te rapporteren, maar om te begrijpen wat er speelt en wat nodig is.
“Voordat je de cijfers induikt: wat doen we hier eigenlijk voor deze klant? Waarom is dat zo belangrijk? Op het moment dat je alleen maar blijft focussen op de getallen, ga je nooit de stap maken om ook een sparringpartner te zijn.” Pas wanneer cijfers leiden tot ander gedrag of andere prioriteiten, voeg je als financial echt waarde toe.
Leiderschap als versneller
Een van de belangrijkste verschuivingen in zijn ontwikkeling zit in leiderschap. In het begin lost hij veel zelf op. Dat werkt snel, maar heeft een duidelijke keerzijde: het kost energie, houdt het team afhankelijk en houdt hemzelf gevangen in de operatie, terwijl zijn rol eigenlijk breder zou moeten zijn.
“Ik ben eindverantwoordelijk voor het resultaat. Maar dat betekent niet dat ik alles recht moet trekken.”
Door verantwoordelijkheden bewuster neer te leggen en meer coachend te werken, verandert dat. Het team groeit, neemt eigenaarschap en beslissingen worden breder gedragen. Daardoor ontstaat ruimte voor wat daarna komt: vooruitkijken en de organisatie verder helpen ontwikkelen.
Die verschuiving vraagt vertrouwen en geduld, maar maakt de organisatie als geheel sterker en minder afhankelijk van één persoon. Het geeft hem de ruimte om te doen waar hij echt waarde toevoegt: vooruitkijken, scenario’s scherp maken en samen met het MT sturen op de keuzes die bepalend zijn voor groei, marge en risico.
De rode draad
Als Van Goor terugkijkt op zijn loopbaan, is zijn rode draad helder: “De business helpen om vooruit te kijken en waarde en duiding geven aan de impact van de keuzes die gemaakt worden.” Finance is voor hem een middel, geen doel. Vooruitkijken staat centraal, ook voor hemzelf. “Op het moment dat we vandaag iets bereikt hebben, was ik gisteren al bezig met wat we morgen moeten bereiken.”
Hij is analytisch sterk en ziet snel waar verbeteringen nodig zijn, maar blijft niet achter zijn scherm. Juist door de werkvloer op te zoeken en het gesprek aan te gaan, ontstaat het complete beeld. De financiële basis is er altijd geweest, maar staat in dienst van iets anders: de organisatie verder helpen. “Het maakt het verschil tussen een financial die goed op het financiële huis past en een financial die echt een sparringpartner is voor een organisatie op allerlei vlakken.”
Over de toekomst van het vak is hij duidelijk. Technologie en AI nemen steeds meer taken over. “Als je actueel wil blijven als financial, verlies nooit je financiële backbone. Maar je analysekracht moet je kunnen vertalen naar de organisatie.” Mooie rapportages produceren? Daar zijn al agents voor. De echte waarde zit in verbinding, in het gesprek en in het in beweging brengen van mensen. “Want uiteindelijk voegt finance pas waarde toe als gedrag en keuzes veranderen.”
